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Ray Dalio如何建立世界上最大的对冲基金

点击量:   时间:2017-07-20 01:06:04

<p>1975年,Ray Dalio在纽约市的两居室公寓中创立了Bridgewater Associates,Bridgewater是世界上最大的对冲基金,为350多家机构客户管理着约1,600亿美元,如养老基金和大学捐赠基金</p><p>业绩推动:在过去四十年中,该公司为其投资者赚取的钱比历史上任何其他对冲基金都多 - 去年接近500亿美元,据彭博社报道,Dalio本人已成为世界上最富有的100人之一布里奇沃特近年来也成为全球最具特色的商业组织之一,拥有由达利奥的个人信仰驱动的独特文化 - 并建立在激进真理和激进透明的原则基础上,达利奥收集并编纂了数百个“原则”这指导了他对生活,工作和投资的态度直到最近,Dalio还是倾向于将他的系统保留在很大程度上是私有的B.在他接近职业生涯的最后阶段,他决定分享他独特的方法,他本月出版了一本名为“原则:生活与工作”的新书(Simon&Schuster,30美元)在本书的以下编辑摘录中,我们了解Dalio决定编制管理组织的指导方针的历史,并了解他如何冷静地评估员工以确保他们表现出色 - Alan Murray 1993年的一个冬日,Bob Prince,Giselle Wagner和Dan Bernstein三人布里奇沃特的高级领导人 - 建议带我出去吃晚餐,其目的是“给Ray提供关于他如何影响人和公司士气的反馈”他们首先给我发了一份备忘录,其中的要点是我的经营方式产生了负面影响关于公司中的每个人以下是他们如何表达的:他非常聪明和创新他理解市场和资金管理他是一个充满激情和精力充沛的人他有很高的标准和通行证对他周围的人来说,他有很好的团队意识,建立团队所有权,为员工提供灵活的工作条件,并且很好地补偿人们Ray有时会对员工说或做些让他们感到无能,不必要,被羞辱,不堪重负,被贬低,受压迫的事情当Ray处于压力之下时,这种情况发生的可能性增大在这些时候,他对别人的言行都会对他产生仇恨并留下持久的印象</p><p>这种影响是人们失去动力而不是动力这会降低生产力和环境质量效果远远超出单一员工公司的小规模和沟通的开放性意味着当一个人失去动力,待遇严重,没有给予应有的尊重时,每个人都会受到影响公司未来的成功高度依赖关于Ray管理人员和金钱的能力如果他不能很好地管理人员,那么增长就会如此发育不良,我们都会受到影响呃那伤害和惊讶我从来没有想到我会产生那种效果这些人是我的大家庭我不希望他们感到“无能,不必要,被羞辱,不堪重负,被贬低,受压迫,或其他不好“他们为什么不直接告诉我</p><p>我做错了什么</p><p>我的标准太高了吗</p><p>这在我看来就像是另外一个在路上的案例,我必须在两个看似必要但相互排斥的选项中选择一个:1)彼此之间完全一致,包括探讨我们的问题和弱点在表面上,所以我们可以直接处理它们,2)拥有快乐和满意的员工它提醒我,当面对你需要的两件似乎不一致的事情之间的选择时,慢慢地弄清楚你可以如何拥有两者中的大部分都是可能的几乎总有一条好的道路,你还没有弄明白,所以找到它直到你找到它而不是满足于你明显的选择我的第一步是确保我我确切地知道问题是什么以及如何处理它们所以我问鲍勃,吉赛尔和丹他们认为发生了什么我了解到他们个人以及许多其他认识我的人并没有像其他人那样士气低落因为他们不够我的心在一个好地方如果他们不知道他们会放弃,因为,正如他们所说,“我没有付给他们足够的钱来忍受我的垃圾“他们知道我想要他们和布里奇沃特最好,为了得到它我需要对他们完全真实,我需要他们对我来说是非常真实的这不仅是因为它产生了更好的结果,而且因为相互真实是我相信我们应该彼此相处的基础我最想要的是有意义的工作和有意义的关系通过有意义的工作,我的意思是工作,人们很高兴能够进入,并通过有意义的关系我的意思是那些真正关心对方的人(比如一个大家庭)我们互相给予的关心越多,我们彼此之间的关系越强硬,我们彼此越强硬,我们表现越好,更多的奖励让我们分享这个循环是自我强化的我们都同意激进的真理和激进的透明度对于创造这个循环至关重要,但是因为它让一些人感到难过,所以ha d改变虽然我接触过的那些人理解我,喜欢我,在某些情况下甚至爱我,那些与我接触较少的人被我的直接感染了很明显,我需要更好地理解和理解他人更好的是,我意识到关系中的人们必须清楚地了解彼此处理的原则是多么重要</p><p>这开始了我们将我们的原则写入写作的几十年的过程,这些过程演变为工作原则这些原则都是我们将如何与对方以及我对如何处理所有出现的情况的反思由于大多数类型的情况反复出现并略有不同,这些原则不断完善原则的数量从小开始并逐渐增长到中期2000年代,布里奇沃特开始迅速发展,我们有一些新的经理人试图学习和适应我们独特的文化 - 他们越来越多向我征求意见我也开始让布里奇沃特以外的人问我们如何创造他们自己的创意精英所以2006年,我准备了大约60个工作原则的粗略清单,并将它们分发给布里奇沃特的经理,这样他们就可以开始评估他们,辩论他们,并为他们自己理解“这是一个粗略的草稿,”我在封面备忘录中写道,“但它现在被推出以征求意见”随着时间的推移,我遇到了大部分要遇到的事情</p><p>经营一家公司,所以我有几百个原则,涵盖了大多数一切原则的集合,比如我们的投资原则集合,成为一种决策图书馆你的人和你的设计必须为你的机器进化而改进当你让个人进化正确,回报是指数随着人们变得越来越好,他们更能够独立思考,探索并帮助你改进你的机器</p><p>他们进化的速度越快,更快地提高你的成果你的员工个人发展的一部分首先要对他们的优势和劣势进行坦率的评估,然后制定一个计划,通过培训或转换到能够利用他们的优势的不同工作来减轻他们的弱点</p><p>偏好在布里奇沃特,新员工常常对这种对话的坦诚直接感到吃惊,但这不是个人或等级 - 没有人可以免于这种批评虽然这个过程对于管理者及其下属来说通常都很困难,从长远来看,它让人们更快乐,布里奇沃特更成功记住,大多数人在改善和做自然适合他们的事情并帮助他们前进时最开心所以了解你的人民的弱点同样有价值(对他们和对你而言)学习他们的优势即使你帮助人们发展,你也必须不断评估他们是否能够很好地履行自己的职责这是不容易做到客观的,因为你经常会与你的报告建立有意义的关系,如果他们的表现不在酒吧,他们可能不愿意准确地评估他们</p><p>同样,你可能会想要给出一个以错误的方式嘲笑你的员工比他或她应得的更糟糕的评价一个想法,任人唯贤都需要客观性 我们开发的许多管理工具都是为了做到这一点,为我们提供了一个无偏见的人和他们的表现图片,与任何一个经理的偏见无关</p><p>在经理和报告不同步的情况下,这些数据是必不可少的在评估和其他人被要求解决争议每个领导者必须决定1)摆脱喜欢但无能力的人实现他们的目标和2)保持善良但无能力的人,而不是实现他们的目标无论你是否可以做这些艰难的决定是你自己成功或失败的最重要决定因素在像布里奇沃特这样的文化中,你别无选择你必须选择卓越,即使现在可能很难,因为它对每个人都是最好的</p><p>准确评估,而不是善意没有人说激进的诚实很容易有时,特别是对于尚未习惯的新员工,诚实的评估感觉就像攻击上升到更高的水平密切关注更大的图景并为你正在评估的人提供同样的建议a最终,准确性和善意是相同的事情看似友善但又不准确对人有害,往往对其他人有害组织以及b赞美和批评这有助于澄清所讨论的弱点或错误是否表明受训者的总体评价有一天,我告诉我们一位新研究人员,我认为他做得很好,怎么做他的想法很强烈这是一个非常积极的初步评估几天后,我听到他长时间聊聊与工作无关的事情,所以我警告他,如果他经常浪费时间,他的成本和我们的发展我了解到他认为自己处于被解雇的边缘我对他的焦点需求的评论与我的整体评价无关如果我第二次坐下来时我更好地解释了自己,他可以把我的评论放到视角c考虑准确性,而不是影响通常情况下,收到批评反馈的人会全神贯注于反馈的含义,而不是它是否真实这是一个错误将“什么是”与“什么”相提并论做到这一点“通常导致糟糕的决策制定通过提供反馈来帮助其他人通过这种方式明确表示您只是想了解什么是真实的确定如何处理它是一个单独的讨论d进行准确的评估人是您最重要的资源,真理是卓越的基础,因此尽可能准确,准确地进行人员评估这需要时间和相当多的来回你对责任方履行情况的评估应该不是基于他们是否“按照自己的方式去做,但是他们是否以一种好的方式做到这一点坦率地说,以开放的心态倾听,考虑其他人的观点可怜和诚实的人,并试图与这个人发生的事情保持同步以及为什么记住在你的评估中不要过于自信,因为你可能是错的e从成功和失败中学习激进的真理不需要你一直都是消极的指出完成工作的例子及其成功的原因这加强了导致结果的行动,